“Menjalani hidup bagi Rachmat Gobel adalah ketaatan pada ayahanda. Setia dan bahagia dengan didikan ayahanda sampai meraih Wakil Ketua DPR RI”
Anak kecil itu tampak serius mendengarkan sang ayah yang sedang bicara. Sorot matanya fokus dan konsentrasinya penuh. Seakan ia tak peduli dengan deru mesin di sekelilingnya. Ia terlihat asyik menikmati obrolan dengan sang ayah. Mulai dari masalah hal yang sangat sepele hingga ke hal-hal yang rumit dibicarakannya. “Pokoknya diajak ngobrol apa saja walaupun saya tidak tahu,” kenang Rachmat Gobel.
Ketika anak-anak seusianya menghabiskan masa libur dengan bermain atau rekreasi, Rachmat justru sibuk di pabrik yang tak jauh lokasinya dari rumahnya di Jakarta. Akhir pekan dihabiskan dengan menyelami kegiatan industri elektronik di pabrik yang dibangun ayahnya, Thayeb Mohammad Gobel. Sesekali Rachmat bermain bola di sana.
Di pabrik dia sudah mulai belajar bekerja, mulai dari menyapu pabrik, hingga merapikan radio ke dalam boks lalu dimasukkan ke dalam truk. “Jadi ajudan ayah,” ucap Rachmat.
Rachmat yang lahir di Jakarta 3 September 1962 tumbuh dengan didikan langsung dari sang ayah. Dia anak ke lima dari tujuh bersaudara. Sebagai anak lelaki pertama, Rachmat diharapkan kelak akan melanjutkan bisnis keluarga.
Selain membekali Rachmat dengan pengalaman kerja di pabrik, Thayeb Mohammad Gobel juga mengirim Rachmat ke Jepang pada 1981 untuk menimba ilmu. Selepasnya SMA, Rachmat yang masih berusia 19 tahun langsung terbang ke negeri Sakura itu. Dia menempuh studi perdagangan internasional di Chuo University Tokyo.
Belajar di Jepang seakan menjadi pilihan strategis pada saat itu. Pada dekade 1980-an, Jepang tengah memasuki masa keemasannya. Produk elektronik dan otomotif made in Japan membanjiri Eropa dan Amerika. “Dengan belajar langsung ke negara pengembang elektronik, semoga kelak sang anak akan mahir dalam bidang itu.” Begitu harapan Thayeb kepada Rachmat.
Selain belajar mengenai pelbagai model-model perdagangan internasional, Rachmat juga menyelami nilai-nilai dan kultur masyarakat Jepang. Kedisplinan, kapabilitas dan daya saing tinggi dipelajarinya dari orang Jepang.
Setelah tiga tahun belajar di negara macan Asia, Rachmat harus kembali ke tanah air. Sang ayah dipanggil Yang Maha Kuasa pada 21 Juli 1984. Di usia yang relatif muda, yaitu 53 tahun, Thayeb Muhammad Gobel harus pergi meninggalkan keluarga tercinta dan bisnisnya. Padahal, ia bercita-cita ingin National Gobel jadi perusahaan elektronik terkemuka. Moment inilah menjadi titik balik bagi Rachmat dalam perjalanan hidupnya.
Tak perlu larut dengan kesedihan. Di benaknya, roda bisnis keluarga harus tetap berjalan, begitupun studinya. Rachmat merampungkan jenjang pendidikannya pada tahun 1987; dan Rachmat kembali ke tanah air. Tidak lama di Indonesia, dia kembali lagi ke Jepang untuk mengikuti pelatihan di Matsushita Electric Industrial Co., Ltd., selama setahun (1988-1989).
Saat kembali ke Indonesia pada tahun 1988, Rachmat mulai bekerja di perusahaan almarhum ayahnya. “Saya tidak langsung jadi bos. Saya memulai sebagai karyawan baru,” katanya. Posisi pertamanya: tenaga pelatih di pabrik baterai. Baru pada tahun berikutnya, ia memasuki jajaran manajemen menengah yang terlibat dalam merumuskan perencanaan manajemen.
Tahun-tahun pertama kembali ke Indonesia dan bekerja di PT National Gobel adalah momentum penting bagi Rachmat dalam proses membangun karier. Kalau sebelumnya dia masih ikut-ikutan sang ayah, setelah dia tiada Rachmat harus berjuang keras meniti karier.
Ikut bergabungnya Rachmat di National Gobel memberikan semangat dan harapan baru di seluruh jaringan perusahaan. Harapan itu tentu tidak terlalu berlebihan. Betapa Rachmat adalah sosok yang tengah disiapkan sejak lama oleh Thayeb Muhammad Gobel untuk memimpin perusahaannya di masa mendatang. Baik dari segi pengalaman maupun pendidikan, dia seakan sudah siap menerima tongkat estafet kepemimpinan.
Rachmat mampu belajar dengan cepat (fast learner). Kurang lebih setahun sejak terjun ke dunia bisnis, pada tahun 1989 dia telah menduduki posisi penting di PT National Gobel, yaitu sebagai Asisten President Director.
Kepercayaan terhadap Rachmat terus berdatangan. Kariernya pun terus menanjak. Dari asisten presiden direktur (1989-1991), menjadi Planning Director (1991-1993), dan menjadi Vice President Director (1993-2002).
Untuk memperkuat jaringan bisnis Gobel, pada tahun 1994, Rachmat mendirikan PT Gobel International. Di perusahaan yang baru itu dia menjabat sebagai president director hingga sekarang.
Kehadiran Rachmat Gobel membawa perubahan besar pada perusahaan tersebut. Bila dulu sang ayah hanya merakit komponen-komponen yang diimpor dari luar negeri, maka Rachmat sukses membuat sendiri komponen tersebut, bahkan mengekspornya keluar negeri. Rachmat mengembangkan industrinya dengan mengundang investor asing.
Apalagi,setelah Gobel berhasil membuat komponen-komponen tersebut, Matsushita kemudian berhenti membuat komponen yang sama, dan mengambil buatan Gobel untuk disuplay ke semua jaringan Matsushita. Ditangan Rachmat Gobel, perusahaan yang semula hanya bisa mengimpor, kini berhasil mengekspor, bahkan mensuplai kepada perusahaan yang dulu menjadi supliernya. Hal ini menunjukkan bahwa kualitas produk Gobel tersebut benar-benar diakui.
Perusahaan warisan ayahnya pun dikembangkan menjadi lebih besar. Divisi-divisi yang dulu berada di bawah PT National Gobel dikembangkan menjadi perusahaan sendiri. Walhasil, dengan banyaknya perusahaan yang telah dibangun Rachmat, investasi dari luar negeri pun mengalir deras. Lapangan pekerjaan pun terbuka dengan lebar.
Di tengah kesibukannya memimpin di sejumlah perusahaan, Rachmat masih menyempatkan diri terlibat dalam kegiatan profesional, sosial, olahraga, dan seni. Di dunia profesional dia menjabat sebagai wakil ketua Kamar Dagang dan Industri Indonesia (KADIN), dan Ketua Umum Gabungan Pengusaha Elektronika Indonesia (GABEL).
Sementara di dunia olahraga dan seni dia pernah menjabat sebagai ketua Persekutuan Pencak Silat Antar Bangsa dan bergiat di Yayasan Anugerah Musik Indonesia (YAMI).
Rachmat dipercaya menjadi ketua Perhimpunan Persahabatan Indonesia-Jepang (PPIJ), sebuah organisasi antar negara yang memiliki visi persahabatan dan pertukaran kebudayaan antar kedua belah negara. Upaya Gobel membangun hubungan erat kedua negara di berbagai bidang ini memang tak lepas dari pengalamannya melakukan hubungan bisnis dengan Matsushita, yang sekarang sudah hampir menginjak tahun emas (50 tahun). Di Jepang sendiri, PPIJ dikenal dengan nama ketuanya Mr Fukuda, seorang tokoh terhormat yang pernah menjabat sebagai perdana menteri Jepang.
Rachmat Gobel juga menjabat sebagai Anggota Majelis Wali Amanah Indonesia, ketua Lamahu Gorontalo Society, menjadi ketua Yayasan Melati Sakura, Ketua Perhimpunan Alumni dari Jepang (PERSADA), dan ketua Yayasan Matsushita Gobel.
Rachmat Gobel telah mencatat sejarahnya sendiri. Kerja keras membuktikannya hingga berhasil membawa perusahaan hingga menjadi perusahaan raksasa elektronik di Indonesia. Dia telah menjawab mimpi lama sang ayah: membangun industri yang terkemuka. Rachmat berhasil melampaui mimpi itu. Kini, dia telah membangun kerajaan bisnis yang terdepan di bidangnya.
Perkembangan Perusahaan Gobel
Mungkin Drs H Thayeb Mohammad Gobel tak pernah membayangkan bahwa perusahaan yang dibidaninya kelak akan berkembang sepesat sekarang ini. Dengan puluhan cabang perusahaan yang terbentang di tanah air, didukung dengan sarana teknologi canggih serta diperkuat ribuan tenaga yang handal, PT National Gobel Indonesia telah menjadi perusahaan yang terkemuka di Indonesia.
PT National Gobel Indonesia telah berubah bentuk, dari sebuah perusahaan kecil terbatas menjadi sebuah perusahaan raksasa yang menguasai hampir seluruh ceruk-ceruk pasar di Indonesia.
Di bawah payung holding company PT Gobel International yang didirikan pada tahun 1994, terdapat sejumlah perusahaan yang bergerak dalam pelayanan jasa maupun produk.
Di antara perusahaan itu adalah PT Panasonic Manufacturing Indonesia, PT Panasonic Gobel Battery Industry, PT Panasonic Shikoku Electronics Indonesia, PT Panasonic Electric Works Gobel Manufacturing, PT Panasonic Gobel Indonesia, PT Panasonic Electric Works Gobel Sales Indonesia, PT Nusantara Parkerizing, PT Parker Metal Treatment Indonesia.
Perusahaan lainnya adalah PT Gobel Dharma Nusantara, PT GoTrans Interna Express, PT Gobel Dharma Sarana Karya, dan PT Elmapuri Gopita
Perjalanan PT National Gobel Indonesia menuju puncak seperti saat ini sejatinya tidak bisa dilepaskan dari perjalanan panjang Indonesia sebagai sebuah bangsa. Perusahaan yang didirikan pada tahun 1957 ini telah mengalami berbagai fase penting, yang kemudian mengantarkannya menjadi perusahaan yang berdaya saing tinggi.
Pada awalnya, Gobel—panggilan akrab almarhum Thayeb Mohammad Gobel—memiliki inisiatif untuk mengembangkan industri pertanian dan elektronik. Karena ada keinginan menjadikan sektor pertanian sebagai pendukung bagai pengembangan perekonomian nasional.
Ketika ditanya Soekarno mengenai alasan Gobel membuat radio, dia menjawab: “Supaya pidato Bapak bisa sampai kepada orang-orang di desa, di tempat jauh yang terpencil di kaki gunung, di pulau-pulau.”
Pada tahun berikutnya sekitar tahun 1960, bidang industri pertanian Gobel mengeluarkan mesin traktor pertama. Pengalaman ini pun menandai babak baru dalam industrialisasi pertanian di tanah air.
Upaya memperluas produk pasar, pada tahun yang sama perusahaannya juga menjalin kerja sama dengan pihak Panasonic Corporation Japan untuk “Technical Assistance Agreement”. Implementasi dari kerja sama itu baru pada 1962, dalam pembuatan televisi hitam putih.
Gobel bertemu dengan Bung Karno, dia mengajukan usul kepada pemerintah untuk mendirikan pemancar televisi. Usul itu disambut baik dan berkelanjutan dari pihak pemerintah. Gobel mendapat berkah dari order pembuatan televisi hitam putih terkait rencana pelaksanaan Asian Games IV di Jakarta tahun 1962.
Gobel menerima pesanan dengan gembira, dan langsung menghubungi “Matsushita” dan memesan komponen televisi “National” itu tiba di Jakarta, dengan satu upacara di Tanjung Priok. Sejumlah tenaga teknik dari Jepang didatangkan dan pesanan pemerintah untuk dibuatkan TV sebanyak 10.000 buah, rampung dibuat perusahaan Gobel bersama Ralin. Produk televisi pertama diberikan kepada ibu negara Ibu Fatmawati Soekarno
Dibuatnya televisi ini bukan hanya telah menyebarkan informasi Asian Games hingga ke pelosok negeri, namun juga batu tapal bagi industri elektronik nasional yang maju di masa mendatang. Mulai saat itu pula geliat industri elektronik di tanah air memperlihatkan tanda-tanda kemajuannya.
Berkat dari perluasan produk TV itu kemudian perusahaan Gobel tumbuh dengan pesat. Pada 27 Juli 1970, bersama Panasonic Corporation, Gobel membentuk perusahaan joint venture di bawah nama PT National Gobel (Perangkat Elektronik Rumah Tangga). Sejak saat itu setiap tahunnya Panasonic menciptakan produk-produk terbaru bagi para konsumennya, sebagai upaya dari melestarikan budaya kedua perusahaan yang telah diterapkan oleh para pendirinya.
Pada tahun berikutnya, tahun 1974 sayap perusahaan terus dilebarkan. Yaitu dengan mendirikan PT Met Gobel, perusahaan yang menunjang kegiatan perdagangan dan produk-produk impor dari Matsushita ke Indonesia. Mereka mengimpor baik produk-produk elektronik kebutuhan konsumen dan produk-produk elektronik kebutuhan kerja, seperti alat-alat elektronik penyiaran dan pabrik, yang tidak diproduksi oleh PT. National Gobel.
Tahun 1970-an memang menjadi kesempatan penting bagi kemajuan industri di tanah air. Pasalnya, perekonomian nasional sudah mulai memperlihatkan geliat pertumbuhannya, terutama setelah pemerintah mengundang investor-investor dari luar negeri seperti Jepang. Produk-produk otomotif asal Negeri Sakura ini pun banyak membanjiri pasaran di tanah air. Tidak terkecuali industri elektronik.
Setelah satu dekade perusahaan berkembang, tahun 1980-an menjadi masa yang cukup sulit bagi perkembangan industri di tanah air. Karena pada tahun itu, terjadi krisis devaluasi rupiah atas dollar asing, sebagai akibat dari krisis dunia. Gobel dan sejumlah perusahaannya pun tidak luput dari guncangan krisis global ini; dan ini merupakan tantangan krisis pertama. Di tahun 1980 nama National Gobel berubah menjadi Gobel Dharma Nusantara.
Krisis yang terjadi tahun 1980-an menjadi catatan penting dalam perusahaan Gobel. Karena ini menjadi batu ujian yang cukup berat baginya dalam mempertahankan roda bisnis perusahaan.
Belum sepenuhnya selesai menghadapi krisis, di tahun berikutnya, 1984 menjadi tahun yang penuh duka. Seluruh keluarga dan perusahaan harus merelakan kepergian sang ayah sekaligus pemimpin. Thayeb Moh. Gobel meninggal dunia pada usia yang relatif masih muda, yaitu 53 tahun, tepat pada 21 Juli 1984.
Kehilangan tokoh pendiri perusahaan menjadi batu ujian yang berat bagi keluarga dan perusahaan. Karena sang ibu yang ditinggalkan harus membesarkan sendiri tujuh putra putrinya, begitupun dengan roda perusahaan, seakan harus berjalan tanpa kendali. Tahun itu menjadi catatan penting bagi keluarga Gobel dan perusahaannya. Gobel akan tetap menjadi kenangan. Dan roda bisnisnya akan menunggu tangan-tangan dingin seperti sang penggerak pertama. Dia adalah Rachmat Gobel, anak pertama laki-laki, yang kelak akan menjadi penentu gerak selanjutnya roda bisnis perusahaan keluarga Gobel.
Pasca meninggal almarhum, Gobel mendapat penghargaan Upakarti dari Pemerintah Indonesia pada tahun 1985 atas usahanya menunjang wiraswastawan menengah ke bawah. Sebelumnya penghargaan bergengsi juga diperolehnya pada tahun 1981 dari Pemerintah Jepang, yaitu Penghargaan Kun Santo Zuikosho.
Tidak banyak cerita yang diungkap sepeninggal almarhum pendiri perusahaan keluarga Gobel, mengenai kepemimpinan di dalam. Namun diduga perusahaan itu tidak mendapat pengaruh yang mendasar, karena tidak lama, pada tahun 1987 perusahaan almarhum kembali mengembangkan sayap dengan mendirikan PT Matsushita Gobel Battery Industri (PGBI) yang bergerak dalam produksi manggan, lithium, koin, dan senter.
Bergabungnya Rachmat Gobel pada tahun 1988 di perusahaan memunculkan harapan baru akan hadirnya trah kepemimpinan almarhum Gobel pada sosok anak laki-laki pertama. Terbukti pada tahun-tahun berikutnya, di bawah kepemimpinan sang anak, PT National Gobel Indonesia berkembang sangat pesat.
Sebelum mencapai puncak itu, tak pelak perusahaannya kembali diuji oleh krisis ekonomi. Kali ini adalah krisis take money policy pada tahun 1990-an yang memungkinkan jaringan perusahaannya sempat mengalami guncangan. Krisis ini momentum kedua yang menjadi ujian bagi perusahaan. Lagi-lagi, layar perusahaan kembali berhasil dikembangkan.
Tahun 1990 menjadi kesempatan yang sangat penting dalam memperkuat roda bisnis Matsushita Gobel Group. Karena di tahun inilah perusahaan secara besar-besaran melakukan pelebaran sayap, karena banyak pabrik dan perusahaan retail mulai didirikan. Bukti dari itu, PT National Panasonic Gobel menjadi satu-satunya agen retail NABEL dan MGBI). Begitu juga PT Matsushita Kotobuki Electronic Indonesia mulai mengekspor produk-produknya, VCR, CD-ROM, dan TV.
Satu tahun berikutnya, 1991 nama perusahaan kembali berubah nama menjadi National Panasonic Gobel. Perubahan ini menjadi penting bagi perusahaan Gobel di masa mendatang.
Tahun 1992-1993 PT Batam Matsushita Battery (Batere NICAD) PT Panasonic Gobel Electronics Components (komponen keramik, speaker, produk induktif, dan produk-produk terkait lainnya) Bersama dengan Matsushita Electric Works, Ltd. mendirikan PT Matsushita Gobel Electric Works Manufacturing (fikstur pencahayaan, komponen, alat perkabelan). PT Matsushita Denko Gobel (retail dan distribusi MABEL).
Tahun demi tahun kemajuan perusahaan sangat tampak dari pembukaan sayap-sayap baru. Yaitu pada tahun 1995-1996 dibuka PT Matsushita Electronic Components, PT Matsushita Semiconductor Indonesia (semikonductor, mikrochip), dan PT Matsushita Lighting Indonesia.
Tahun 1997, krisis kembali terjadi, yaitu krisis yang sangat menghantam seluruh sendi ekonomi masyarakat. Industri-industri padat modal adalah kelompok yang paling merasakan dampak dari krisis itu. Kenyataan ini juga menjadi momentum dari krisis ketiga dalam perjalanan jaringan bisnis Gobel. Di bawah kepemimpinan Rachmat Gobel, perusahaan terus leading, menyisihkan berbagai persoalan mendalam.
Tahun berikutnya berhasil perusahaan mendirikan PT Matsushita Kotobuki Elektronics Peripherals Indonesia (MKPI) di Batam yang merakit produk-produk tambahan untuk komputer. Di tahun ini pula, 1997 dimulai kegiatan sosial kemasyarakat yang memberikan konstribusi untuk peningkatan kualitas dan profesionalisme televise Indonesia, yaitu dengan mengadakan Panasonic Awards. Begitupun di tahun yang sama dijalin kerja sama dengan Fakultas Kesehatan UI dalam menyediakan pusat layanan kesehatan dan fasilitas untuk masyarakat industri sekitar.
Tahun 2000 menjadi tahun kedua dalam kerjasama dengan Matsushita-Gobel dalam PT National Gobel. Kerjasama itu agar lebih efektif di antara keduanya. Kerjasama diperluas hingga dalam pengembangan budaya dan pendidikan, yaitu dengan Iwan Tirta dalam mendukung pelestarian kerajinan batik tradisional. Demikian juga pihak perusahaan memberikan konstribusi dalam pengembangan SDM melalui Beasiswa Panasonic dan National Gobel yang dibagi menjadi dua kategori: untuk mahasiswa S1 di Indonesia dan mahasiswa S2/S3 di Jepang.
Hingga kini dan masa yang akan datang, Gobel dengan perusahaannya akan tetap berjaya. Dan akan selalu memberikan yang terbaik untuk bangsa dan negara. Seperti slogannya Ideas for Life.
Menjaga Warisan Pendahulu
Bangunan kantor berlantai satu di bilangan Cawang, Jakarta Timur itu tampak sederhana. Dekorasinya era 80-an. Menampilkan kesan tua yang sangat kental. Barang-barang elektronik lawas terpajang rapi. Dari sinilah Rachmat Gobel menjalankan roda bisnisnya.
Kantor itu merupakan peninggalan ayahnya, Thayeb Mohammad Gobel. Setiap sudutnya menyimpan pesan akan kegigihan pria asal Gorontalo itu dalam membangun bisnisnya.
Sebagai penerus bisnis ayahnya, Rachmat memilih berkantor di tempat ini. Ia sengaja mempertahankan bentuk kantor itu untuk menjaga kultur perusahaan. Penting, bagi pria kelahiran Jakarta 3 September 1962 ini, untuk mempertahankan nilai-nilai yang sudah dikembangkan ayahnya. “Kemewahan itu bisa mengganggu jalan pikiran dan gerakan kita,” kata Rachmat.
Nama Rachmat tak asing di kalangan business man. Dulu, bayang-bayang nama besar ayahnya selaku perintis industri elektronik di tanah air selalu mengikutinya. Tapi kini, Rachmat telah membuktikan kepiawaiannya berbisnis. Lewat tangan dinginnya, bisnis peninggalan sang ayah berkembang pesat.
Ketika Thayeb Mohammad Gobel wafat 21 Juli 1984, dia hanya mewarisi satu perusahaan, National Gobel dengan karyawan 2.500 orang. Di bawah kendali Rachmat, National Gobel beranak pihak. Nama perusahaan lalu diganti menjadi Gobel International. Perusahaan ini membawahi 12 perusahaan yang bergerak di berbagai bidang, dengan puluhan ribu karyawan, dan tersebar di berbagai pelosok tanah air.
Dengan didukung tenaga-tenaga ahli dari dalam dan luar negeri, Rachmat mampu menghasilkan produk-produk elektronik yang menjadi kebanggaan Indonesia. Bahkan, telah merambah ke berbagai ke 60 negara
Suami Retno Damayanti ini telah terbukti mampu mempertahankan perusahaannya, meski beragam krisis melanda. Rachmat meyakini semua usaha pasti akan mengalami masa-masa krisis. Kadang naik dan suatu saat pasti mengalami penurunan.
Tidak ada industri yang sunset terus. Sunset itu hanya terjadi pada bidang teknologi. Dulu, industri elektronik menggunakan teknologi transistor, sehingga barang-barang elektronik berukuran besar dan berat. Namun seiring perkembangan teknologi, ditemukan chips yang ukurannya kecil, ringan, dan mampu memproses data lebih cepat. Produk elektronik pun menjadi lebih kecil dari segi ukuran, ringan bobotnya, tetapi dari segi fungsi lebih canggih.
Bagi Rachmat, krisis memang membuat perusahaan down. Tapi hanya sementara, tak selamanya. Selalu ada prospek besar di balik krisis, termasuk krisis keuangan global yang melanda seluruh dunia saat ini. Asalkan mampu melihat krisis itu secara jernih.
Oleh sebab itu, ayah dari Nurfitria Sekarwilis dan Muhammad Arif Rachmat Gobel ini menyikapi krisis secara bijak. Menurut dia, krisis ini adalah peringatan. Banyak pengusaha yang lupa mengontrol perusahaannya ketika keuntungan melimpah ruah. Efisiensi dikesampingkan karena mengejar keuntungan yang menggunung. Saat badai krisis datang, “tiang-tiang” perusahaan tak mampu menopang sehingga perusahaan ambruk.
“Makanya kita harus lihat dan syukuri krisis yang terjadi, karena ada satu hal yang membuat kita bisa mengevaluasi diri dan perusahaan yang kita pimpin,” kata Rachmat.
Krisis bukanlah akhir dari segala-galanya. Krisis harus dihadapi. Perlu dicari jalan keluar secepatnya agar tak berdampak kepada bidang usaha yang lain. “Kita harus melihat critical point-nya. Kalau krisis melanda satu bagian perusahaan harus diatasi agar seluruh bagian perusahaan tak kena dampaknya,” kata Rachmat.
Rachmat maju menghadapi krisis. Ketangguhan dan kepiawaiannya berbisnis kembali diuji. Efisiensi besar-besaran dilakukan. Produktivitas digenjot. Tujuan awalnya agar perusahaan tak merugi dan bisa terus bergerak. “Jangan sampai menikmati profit melupakan efisiensi dan produktivitas. Padahal itu menentukan. Nah, setelah krisis melanda, kita tahu bahwa efisiensi dan produktivitas kita rendah. Jadi kita harus evaluasi lagi,” katanya.
Ketika perusahaan-perusahaan lain tiarap menghindari krisis, Rachmat justru berniat meningkatkan investasi perusahaannya. Investasi ditambah untuk menaikkan produktivitas perusahaan. Penambahan ini tentu telah diperhitungkan dengan matang juga memperhatikan kondisi keuangan perusahaan. “Kita harus mengetahui seberapa mungkin investasi bisa dilakukan untuk menaikkan kegiatan produksi perusahaan,” kata Rachmat.
Apakah dengan membangun pabrik baru? Rachmat menyebutnya industri, bukan pabrik. Ia memiliki konsepsi yang berbeda mengenai pabrik dan industri. Pabrik, dalam kaca matanya, hanya terdiri dari tempat, mesin dan bahan baku yang dikelola. Sementara, industri meniscayakan ketersediaan perangkat manajemen untuk mengatasi berbagai resiko coba dalam operasionalnya. Ada sumber daya manusia yang harus dikelola.
Bagaimana membangun kerja antara tim, dan membangun relasi luar termasuk wilayah yang di sekitar lokasi industri. Jadi, antara industri dan lingkungan sekitar harus selaras. Industri bisa bergerak. Tapi pada sisi lain lingkungan hidup di sekitarnya bisa tetap terjaga.
Rachmat telah membuktikan bahwa kedua hal itu bisa berjalan beriringan. Ia menaruh perhatian besar terhadap teknologi pengolahan limbah. Ia memasukkan proses pengolahan limbah termasuk bagian vital dalam proses produksi. Standar-standar global mengenai industri yang berwawasan lingkungan diterapkannya.
Tak berlebihan bila perusahaan Rachmat mendapat sertifikat manajemen lingkungan ISO 14001 tahun 1997 lalu. Tiga tahun sebelumnya, perusahaannya berhak memegang sertifikat manajemen mutu ISO 9002.
Selama dua tahun berturut 2004-2005, Kementerian Lingkungan Hidup memberikan peringkat hijau kepada perusahaan Rachmat dalam evaluasi Program for Pollution Control Evaluation and Rating (PROPER).
Selain memperhatikan faktor lingkungan, Rachmat juga memperhatikan karyawan yang bekerja di perusahaannya. Pemerintah Daerah Bekasi pernah menganugerahkan penghargaan kepada Rachmat. Perusahaannya dianggap memenuhi kebutuhan dan pengembangan karier pekerja wanita.
Untuk pengembangan bisnis, Rachmat menggandeng perusahaan elektronik Jepang, Matsushita Electric. Perusahaan itu memproduksi barang-barang elektronik bermerek Panasonic. Sebenarnya, kerja sama ini berlangsung sejak era 70-an. Perubahan komposisi kepemilikan saham menyebabkan nama perusahaan berganti-ganti. Perubahan ini juga diikuti perubahan merek barang elektronik yang diproduksi.
Beberapa tahun lalu merek National masih digunakan. Tetapi untuk keperluan perluasan pangsa pasar luar negeri maka disepakati menggunakan merek Panasonic dalam semua produk elektronik yang dihasilkan.
Rachmat berusaha tetap menjaga kepercayaan investor agar mereka tetap bertahan di Indonesia di saat beberapa perusahaan elektronik asing memilih hengkang. Langkah ini tak semata-mata untuk mempertahankan bisnis yang telah dibangun ayahnya. Tetapi juga karena didorong niat mulia agar perusahaan-perusahaannya tetap bisa menjadi ladang penghidupan bagi orang banyak, mulai dari karyawan, hingga usaha kecil menengah (UKM) yang menopang kegiatan industri.
Inilah nilai-nilai nasionalisme ala Rachmat. Ia mempelajari nilai-nilai itu dari sang ayah, Thayeb Muhammad Gobel. National Gobel, perusahaan yang didirikan Thayeb adalah produsen radio transistor pertama di Indonesia dengan merek Cawang, yang disusul produk televisi. “Tujuan ayah saya menciptakan alat itu adalah untuk mempersatukan rakyat yang tinggal di berbagai pulau. Supaya pidato presiden Soekarno bisa didengar rakyat yang tinggal di pulau-pulau dan pelosok desa,” kenangnya.
Meski telah masuk jajaran pengusaha nasional, Rachmat selalu tampil sederhana. Ia tak segan berbaur dengan karyawannya baik saat bekerja maupun ketika melakukan aktivitas di luar jam kerja. Bila menjelang salat Jumat, Rachmat sering didapati mengambil air wudhu bersama karyawan. Rachmat tak canggung berada di tengah karyawan karena sejak kanak-kanak dia kerap diajak ayahnya ke pabrik dan ikut membantu memasukkan radio yang telah jadi ke kotak bungkusan. “Saya tidak terlampau dalam bekerja. Biasa saja. Dan, teorinya pun tidak berbelit-belit. Yang saya pakai pun seadanya saja,” katanya merendah.
Penggemar olahraga pencak silat itu bersyukur atas semua pencapaiannya selama ini. Ia tak pernah lupa terhadap jasa-jasa orang lain yang telah membantunya menapaki jalan bisnis yang penuh aral melintang. Juga kepada kedua orang tuanya. “Dengan kita mengingat dan mensyukuri jasa-jasa seseorang, itu akan berpengaruh kepada perkembangan diri kita. Saya percaya hal-hal demikian,” kata Rachmat.
Pohon Pisang Dan Air Mengalir
Rachmat Gobel mempelajari filosofi bisnis dari dua orang penting di industri elektronik; Thayeb Mohammad Gobel dan Konosuke Matsushita. Nama yang pertama adalah ayahnya sendiri, sekaligus pendiri National Gobel pelopor industri di tanah air. Yang kedua adalah entrepreneur dan pendiri Matsushita Electric, perusahaan elektronik di Jepang.
Dari ayahnya, Rachmat mengenal filosofi “pohon pisang”. Sementara filosofi “air mengalir” diserap dari Matsushita. Rachmat mencoba mengawinkan kedua filosofi tersebut dalam menjalankan bisnis.
“Semua bagian pohon bermanfaat bagi manusia. Ini mengandung nilai bahwa apa yang kita berbuat harus bermanfaat untuk manusia. Pohon pisang juga memberikan teladan mengenai regenerasi. Bila telah berbuah, muncul tunas baru. Pohon lama harus merelakan untuk generasi yang baru,” jelas Rachmat.
Filosofi “air mengalir” menekankan agar melayani masyarakat atau konsumen dan meningkatkan kesejahteraan manusia dengan membuat barang yang berkualitas tinggi dengan harga semurah mungkin. Sifat air yang bening dan jernih melambangkan kejernihan hati, kejujuran dan keadilan.
Air berkumpul menjadi aliran air yang membentuk anak sungai. Anak sungai membentuk sungai. Ini menggambarkan bahwa kelompok-kelompok kecil dalam perusahaan bersinergi untuk membentuk kelompok-kelompok besar yang membentuk dasar perusahaan dengan semangat tim dan kerjasama.
Air mengalir setiap waktu dan dapat berubah setiap waktu pula. Ini menunjukkan perubahan yang terus menerus. Begitu juga perusahaan. Sungai mengalir dari atas ke bawah. Ini memiliki makna bahwa pemimpin yang sukses datang kepada anak buahnya, bukan anak buah yang datang kepada atasannya. Kerendahan hati dan sopan santun merupakan senjata ampuh untuk menggerakkan bawahan.
Kedua filosofi itulah yang selalu dipakai Rahmat sebagai pijakan di dunia usaha. Ia mampu menelorkan berbagai produk yang berkualitas yang sesuai kebutuhan pasar. Ambil contoh, produk baterai lithium dan senter merek Panasonic yang dihasilkan PT Panasonic Gobel Battery Indonesia (PGBI). Rachmat telah membawa PGBI menjadi salah satu perusahaan terbesar di keluarga Panasonic.
Rachmat memegang teguh nilai-nilai dalam menjalankan bisnis. Baginya, bisnis tak semata-mata berpikir bagaimana menggenjot produktivitas. Tapi juga menaruh perhatian penting pada penguatan sumber daya manusia. Industri adalah pola dialektis seimbang; produktivitas sekaligus misi pemberdayaan sumber daya manusia.
Dalam memimpin perusahaan, Rachmat memegang tiga prinsip. Pertama, investasi yang ditanam harus kembali. Sebab itu, investasi harus dipertimbangkan masak-masak. Kedua, berorientasi keuntungan. Yang terakhir dan paling sulit adalah harus mempekerjakan orang lokal; Pembangunan sumber daya manusia menjadi keharusan. Pembangunan itu akan bermuara pada produktivitas perusahaan.
Rachmat tak semata memandang karyawan sebagai pekerja semata, tetapi sebagai insan yang perlu didorong untuk terus memiliki nilai tambah. Di tengah maraknya sistem kontrak, karyawan kontrak tetap diberi latihan. Kalaupun kontraknya tak berlanjut, karyawan itu sudah memiliki nilai tambah yakni pengalaman kerja dan pelatihan yang pernah diikuti.
Pembangunan sumber daya manusia tak mengotak-kotakkan antara karyawan dengan pengusaha. Karyawan merupakan aset penting bagi perusahaan untuk mencapai target-target produksi. Sementara pengusaha sebagai pemilik modal dituntut berpikir mengembangkan perusahaann hingga dapat menciptakan lapangan kerja bagi orang banyak.
Rachmat meyakini kedua komponen tersebut harus diintegrasikan guna menciptakan tatanan ekonomi nasional yang kuat. Ini bisa menjadi modal untuk menyambut tantangan global yang sulit dibendung.
Sebenarnya, banyak potensi bisnis yang bisa dikembangkan. Salah satunya industri kreatif. Bangsa Indonesia, menurut Rachmat, mempunyai kekayaan budaya yang luar biasa. Budaya itu bisa diolah menjadi produk yang bisa ditawarkan ke konsumen. Tak salah bila pemerintah mendorong tumbuhnya industri kreatif.
Rachmat optimistis industri bisa menjadi besar. Sudah ada contohnya yakni India. Industri perfilman yang dikenal dengan Bollywood tumbuh luar biasa. Ratusan film bisa dihasilkan dalam setahun. Tahun lalu ada flim Slum Dog Millionaire, yang diakui publik dunia sebagai salah satu film tebaik. “Padahal kita juga mempunyai cerita-cerita rakyat yang kemudian bisa di angkat ke layar lebar. Misalnya, kisah si Pitung, Malin Kundang. Dan masih banyak lainnya yang bisa dijadikan produk-produk global,” katanya.
Industri kreatif, lanjut Rachmat, juga bisa dibuat berdasarkan dari kebutuhan masyarakat. Misalnya, program tv shopping dan acara-acara yang menampilkan berbagai tips-tips dalam kehidupan seperti cara membersihkan barang yang lebih mudah maupun lainnya.
Industri tumbuh karena adanya kebutuhan manusia. Sebuah produk diciptakan untuk memenuhi kebutuhan dan juga meringankan beban manusia. Kulkas misalnya, lahir karena kebutuhan manusia untuk menyimpan makanan lebih lama. Sementara mesin cuci untuk meringankan beban manusia. “Industri kreatif itu adalah kebutuhan yang berdasarkan apa yang sudah kita miliki. Budaya dapat kita agar menghasilkan prouduk industri yang luar biasa,” kata Rachmat bersemangat.
Tentu peran pemerintah dibutuhkan untuk bisa mendongkrak industri kreatif. Rachmat mengusulkan agar industri kreatif di bawah binaan Departemen Perindustrian (Depperin). “Jika ingin menjadi negara industri, Departemen Perindustrian harus mempunyai kewenangan dan tanggung jawab yang lebih besar,” katanya. Dan, optimalisasi peran departemen itu menjadi keharusan.
Kembali ke soal filosofi “pohon pisang”. Rachmat tengah mempersiapkan generasi penerus yang akan menjaga nilai-nilai yang selama ini dipegang. “Proporsi kepentingan keluarga tak mungkin digantikan oleh profesional. Sebab, ada karakteristik khas yang selama ini kami lakukan. Putra biologi disiapkan untuk menjaga supaya nilai-nilai itu tak berubah,” ujarnya.
Kini Rahmat Gobel dipercaya sebagai Wakil Ketua DPR RI, yang dulunya belajar di pabrik. Begitulah hidup, mengalir sampai akhir.